Quant a Memòries i cultura de Netflix
A principis de setembre, el cofundador i CEO de Netflix, Reid Hastings, va publicar No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, que es va convertir en un èxit de vendes a Amazon. La seva traducció al rus es titula “Sense regles. La cultura única de Netflix”s’està preparant per al llançament de Mann, Ivanov i Ferber. Hastings aviat va revelar els detalls del treball del llibre i alguns dels fets que s’hi descriuen en converses amb Bloomberg i Forbes.
Hastings es va proposar explicar el fenomen de Netflix fa tres anys, va informar Bloomberg. Al mateix temps, no tenia intenció d’escriure una memòria viva, que ell mateix anomena "treballs sobre la pontificació dels consellers delegats", que conté les històries edificants de figures corporatives sobre el seu ascens al cim dels negocis, que s’imposen als lectors com models per a aspirants a emprenedors.
Tots aquests llibres no van impressionar Reed Hastings, de 59 anys: "Cada vegada que en llegeixo un, em pregunto on és la realitat, que és cert". Agafeu el director general de Disney, Bob Iger, A Lifetime Journey. La biografia va proporcionar una excel·lent visió dels primers dies d'Iger a ABC, però Hastings creu que la història és massa ordenada: "Va enumerar tots els èxits i no un sol fracàs".
Per a les seves memòries, el CEO de Netflix es va inspirar en The HP Way. Com vam construir la nostra empresa Bill Hewlett i jo”de David Packard i“Més enllà de l’emprenedoria”de Jim Collins. El conseller delegat de Netflix va decidir escriure sobre allò que diu que és la veritable clau de l'èxit de la plataforma de streaming: la cultura de la companyia.
Per a alguns, aquest tema semblarà irremeiablement avorrit. Algú voldria llegir el tom sobre la política de despeses de viatge. Però la cultura de Netflix ja és un objecte d’admiració per Silicon Valley i Hollywood. Ha estat des que Hastings el va presentar com a presentació de PowerPoint de 127 pàgines el 2009. Des de llavors, aquest conjunt de diapositives s’ha vist més de 20 milions de vegades. El COO de Facebook, Sherrill Sandberg, va qualificar la presentació de "possiblement el document més important que hagi estat mai fora de Silicon Valley".
Reed Hastings espera que el seu nou llibre tingui un efecte similar. No Rules és coautor amb Erin Meyer, autora de The Cultural Difference Map. En el treball del cap de Netflix, la presentació esmentada s’amplia a deu etapes en la formació de la cultura Netflix. "L'objectiu és ajudar a les organitzacions joves i influir en elles perquè s'esforcin per principis que es garanteix que són valuosos", explica Hastings.
Tot i que no tenia intenció de formalitzar la seva obra com a autobiografia, "No Rules" encara es pot descriure com a memòria, ja que reflecteix 30 anys d'experiència d'un jove empresari ambiciós que es va convertir en una de les persones més riques del món. El llibre també proporciona una visió del pensament d’un home que els empleats anomenen afectuosament com a robot.
Reed Hastings és un aspirant a enginyer que va predir el futur de Hollywood fa 20 anys i poques vegades es va equivocar en la seva visió. Però no té la personalitat amant de la diversió d’un magnat de l’entreteniment: el CEO de Netflix és un introvertit típic.
Quant a les activitats prèvies a Netflix
A finals dels anys vuitanta, Reed Hastings, graduat a la Universitat de Stanford, treballava en empreses de TI i, juntament amb el company Raymond Peck, van crear el servei Purify, que va ajudar els desenvolupadors a trobar errors de codi. Peck diu que els primers dies de la posada en marxa van ser divertits. Hasting va organitzar festes amb jacuzzi per a un petit grup d'empleats i, fins i tot, va mostrar una ambició que va sorprendre el seu entorn.
Peck va dir que la visió de Hastings sobre els negocis era gairebé bíblica. El 1991, el servei es va transformar en Pure Software, duplicant els seus ingressos durant quatre anys i després la sortida a borsa. L’empresa volia comprar altres startups, però les coses es van complicar: les noves contractacions no s’adaptaven a la cultura del programari pur. Hastings va haver de comprometre's amb la contractació, escollint no els millors professionals, sinó empleats intermedis i microgestió: va preguntar als empleats en què treballaven i els va oferir ajuda.
Poc després de la sortida a borsa, la companyia va adquirir una startup Atria amb un rendiment similar i va obtenir beneficis, però a causa d'un programari imperfecte i problemes de gestió, Hastings va vendre la seva participació a Pure Atria i va deixar la companyia.
No tenia previst llançar Netflix. Hastings va distribuir els ingressos de la venda de Pure Atria a diversos projectes, i ell mateix es va unir a la Junta d’Educació de Califòrnia i va començar a ampliar la disponibilitat d’escoles concertades a l’estat. Des de llavors, ha invertit 100 milions de dòlars en aquesta iniciativa.
"Vam construir quelcom sorprenent i, després, sota la influència del mercat i la incapacitat de continuar la nostra cultura, es va destruir", diu Raymond Peck.
Sobre l’actitud envers els empleats
Segons Patti McCord, antiga empleada de Netflix i amiga de sempre de Hastings, la presentació de diapositives del 2009 hauria de fer mal a la companyia. La publicació de la presentació va motivar els empleats a criticar-se obertament; els alts directius es van mostrar escèptics davant dels treballadors el rendiment dels quals era "només adequat". En aquell moment, McCord era el cap de recursos humans i la presentació la va sorprendre: "Oh Déu meu, espantareu tots els candidats", va pensar.
Tanmateix, finalment, l’enfocament va filtrar els candidats inadequats. "Vam tenir diferents entrevistes", recorda McCord. "No només es tractava de qualificacions, sinó també de la capacitat de ser independents i complir promeses". La idea era senzilla: contractar les millors persones i no interferir-hi.
Els empleats de Netflix cobren molt més del que podrien guanyar en qualsevol altra empresa. Disposen de llicències il·limitades, llicències parentals generoses i no tenen límits de despesa. Les decisions de l’empresa es prenen de manera descentralitzada. A Hastings li agrada dir que les seves responsabilitats a Netflix consisteixen en tallar cintes i besar nadons.
© Kiyoshi Ota / Bloomberg
No obstant això, els antics empleats de Netflix de vegades recorden el revers d’aquesta moneda brillant: el filtre de la companyia pot semblar un mecanisme que fa anonimitzar un empleat i els fa preocupar-se constantment per perdre la feina. "Fa mal quan la gent diu que Netflix és horrible", diu Hastings. "El percentatge de persones que abandonen l'empresa és ara el més baix de la seva història". Reconeix que això es deu a una elevada compensació, d'una banda, i, de l'altra, a la pandèmia.
Dit això, la cultura d'alt rendiment de Netflix va sorgir durant els acomiadaments del 2001 que van esclatar la bombolla de punt com. L’empresa necessitava apretar el cinturó per donar suport a un negoci perdedor, de manera que un terç dels seus empleats van ser acomiadats. Va ser una experiència dolorosa que va ser beneficiosa. Hastings i McCord es van adonar que Netflix es podia permetre gastar menys recursos per obtenir eficiència.
Sobre l’auge de Netflix
Reed Hastings va fundar Netflix el 29 d'agost de 1997 amb Mark Randolph. Va treballar amb Reed a Pure i més tard es va convertir en el primer conseller delegat de la seva nova empresa. Randolph tenia una mentalitat emprenedora, que era bona per iniciar un negoci, però no per gestionar-lo completament i a llarg termini. Per tant, Hastings, després de diversos anys de gestió conjunta de l’empresa, va assumir totes les obligacions.
Inicialment, Netflix enviava DVD per correu, funcionant com un servei de lliurament de vídeo a domicili, de manera que els seus clients ja no havien de passar temps viatjant des del concessionari de vídeo. Un parell d’anys més tard, l’empresa va passar a un model de subscripció: els clients podien llogar fins a tres pel·lícules alhora sense preocupar-se de la data de devolució ni de les comissions per demora.
Les principals regles de Netflix:
- no vendre anuncis;
- No oferiu contingut generat per l'usuari (Netflix no vol ser com YouTube o TikTok)
- no us deixeu distraure pels negocis secundaris (jocs, música o parcs temàtics);
- atraure tants subscriptors com sigui possible.
Reed Hastings, que va assumir el càrrec de líder de la companyia per segona vegada, va prometre no repetir mai els mateixos errors. Va evitar comprar altres startups i va intentar evitar compromisos quan contractava empleats. A mesura que es va expandir, Netflix va passar de ser una empresa de tecnologia dirigida per enginyers a ser un lloc d’entreteniment amb milers de responsables d’estudis de Hollywood al capdavant. Ambdues parts sovint no estan d’acord, com ara com vendre contingut original. Els enginyers prefereixen algoritmes, mentre que els directius de Hollywood prefereixen cartelleres i festes. Tot i això, Hastings creu que qualsevol controvèrsia s'hauria de resoldre a favor de Los Angeles, de manera que la companyia gasta la major part dels seus fons en contingut i la divisió de Los Angeles.
Durant l’última dècada, Reed Hastings només ha comès un error: el 2011 va retirar el negoci de lloguer de DVD com a empresa separada, Qwikster, per maximitzar els beneficis de la transmissió. La decisió va suposar un cost de milions de subscriptors per part de Netflix, i les accions de la companyia van caure més del 75%. En última instància, es va retirar Qwikster i el DVD va romandre a Netflix.
A la reunió executiva, Hastings es va disculpar llàgrima pel dany. Els gestors molestos van reconèixer aleshores que tenien dubtes sobre Qwikster, però van mantenir les seves pors per si mateixos.
Sobre l’impacte de la pandèmia a l’empresa
En declaracions a Forbes, Reed Hastings va dir que el coronavirus era una prova d’estrès per a la companyia. Quan es va aturar la producció de contingut als Estats Units, la màquina de contingut internacional de Netflix va continuar funcionant. Les reunions es van reprendre des de les sales i dormitoris, les conferències Zoom reunien escriptors i editors i els animadors treballaven a distància. L’equip va aprendre a comunicar-se de manera autònoma. I com que Hastings va passar bona part de la dècada del 2010 construint vincles internacionals, la producció de cinema i televisió es va reprendre relativament aviat a Islàndia i Corea del Sud.
Els rivals de Netflix van perdre productes estrella per llançar: els amics es van reunir per HBO Max i es van cancel·lar els Jocs Olímpics d’estiu de Tòquio, que CNBCUniversal i Peacock havien esperat emetre. Netflix va continuar publicant contingut original mes rere mes.
© NurPhoto / Getty
Des del començament de la pandèmia, el servei ha anat sumant aproximadament un milió de subscriptors cada mes als EUA i Canadà i uns 2 milions de subscriptors al mercat internacional. Netflix va arribar al 56% de les llars nord-americanes, segons Parks Associates.
Disney, un dels principals competidors de Netflix, té ara un total de 100 milions de subscriptors en tres serveis: Disney +, ESPN + i Hulu. Seguint l'exemple de Netflix, la companyia va començar a invertir en projectes arriscats, per exemple, va gastar 75 milions de dòlars en el musical "Hamilton". Per cert, Hastings està encantat amb la gesta de Disney +, que va guanyar 50 milions de subscriptors cinc mesos després del llançament combinant diverses marques en una plataforma. Netflix va aconseguir un resultat similar durant set anys.
Ara el cap del gegant de streaming apunta a 200 milions de subscriptors, ja que Netflix continua invertint en la creació de contingut als mercats regionals. Per exemple, la companyia gastarà 400 milions de dòlars al mercat indi a finals d'any.
Estic segur que la nostra cultura ens ajudarà a atraure millor els espectadors i a superar HBO o Disney. Tenen molts processos interns que els frenen”, conclou Hastings.
El conseller delegat de Netflix no va veure cap avantatge si s’allunyava.