Ivan Kukarskikh va estudiar negocis de restauració durant 12 anys a Canadà, Espanya i Suïssa. Tornant a la seva terra natal, va obrir una cadena d'hamburgueses BB & Burgers. El primer cafè va aparèixer a Moscou el 2013. Durant sis anys, el projecte s’ha convertit en una xarxa de 24 punts de venda, en els quals s’han preparat més de 10 milions d’hamburgueses durant aquest temps. El menú inclou versions d'autor d'un entrepà americà amb noms memorables ("Àvia borratxa", "Al Pacino", "L'últim heroi", "Home repugnant"), costelles i patates fregides.
- Pel que recordo, al principi vau obrir una cuina a l'autopista Ilyinskoye, però amb prou rapidesa la vau convertir en una hamburguesa i les coses van anar bé.
- Sí, així va ser. Vam obrir el primer establiment de BB & Burgers l’agost del 2013: vam redissenyar el cobert de la carretera Ilyinskoye, vam “xamanitzar” l’interior i vam instal·lar la cuina. Un any després, va aparèixer un segon punt, ja al centre de Moscou. Ens vam desenvolupar ràpidament, però vam treballar intuïtivament: l’empresa que creixia en el nombre de punts requeria un enfocament sistemàtic. Vam convidar persones amb experiència de treball en els tres gegants del menjar ràpid (McDonald's, KFC, Burger King) a unir-se a l'equip. Estava orgullós del meu equip i no em podia creure que especialistes tan interessants treballessin amb nosaltres. Van baixar com uns àngels del cel per posar ordre i posar la companyia en vol. El treball de l'equip es podria comparar amb un avió modern amb tots els seus sistemes i ordinadors complexos, que vola exactament en les coordenades donades i a una velocitat determinada amb precisió. Vam volar segons el plaobrint nous punts a diferents ciutats de Rússia. La tendència de les hamburgueses el 2016 només va accelerar el nostre moviment. Mentre que altres marques s’estaven fent equip amb els monstres de la restauració, vam defensar la competència com un enllaç independent. Estava increïblement orgullós!
- A principis de 2017, només el mandrós restaurador no entrava en el segment de les hamburgueses. Hi havia "Carn picada", "Voronezh", Burger Heroes, Black Star Burger i altres. Tens una competència dura?
- Ens hem desenvolupat en el mode de pilot automàtic: hem pres decisions “amb guions”, hem treballat com un rellotge, complint de manera constant el pla. Però a la tardor del 2017, ens vam trobar amb les primeres turbulències. Recordo aquell dia: dimarts, la propera reunió d’equip, l’informe del mes passat i … números. Vam quedar un 15% enrere. Els col·legues van fer immediatament una avaluació òbvia: van aparèixer al mercat competidors poderosos (Grup Novikov, Chaikhona núm. 1, Black Star), la moda de les hamburgueses va començar a frenar. En paraules simples, es va iniciar una greu pirateria a oncles grans per a una costella. En aquell moment, la xarxa incloïa més de 20 punts: teníem alguna cosa a perdre. D’acord, el motiu de la caiguda és clar, però què fer després? L’equip va proposar actualitzar el producte, introduir un sistema de penalitzacions, ajustar els cargols en les amortitzacions, és a dir, actuar clarament d’acord amb les instruccions de la gestió estàndard. Els professionals més intel·ligents, sembla que els professionals s’han posat d’acord amb el fet:les seves fórmules deduïen una cosa: la inevitabilitat d’una caiguda amb un error de càlcul al mil·límetre.
BB & Burgers a la 1a Tverskaya-Yamskaya, 4 © instagram.com/bbandburgers
- Una lluita aferrissada regna al mercat dels restaurants de Moscou: probablement no hi ha una competència tan elevada a cap altre país del món. Fins i tot les grans cadenes nord-americanes, com Shake Shack, no se senten segures aquí. Quin tipus de gestió de crisi pot mantenir una empresa a flotació en aquesta situació?
- Vam llançar el pla i vam continuar. Però les vendes no van créixer. Durant vuit mesos vaig dedicar-me a l'autoexcavació, buscant en mi la causa del mal rendiment de l'empresa. Definitivament, sabia que alguna cosa anava malament. Vaig experimentar sentiments contradictoris: per una banda, admiració, orgull, la convicció que ho estem fent tot bé, per l’altra, el sentit de l’actitud equivocada a l’equip. Estàvem perdent el nostre esperit de lluita. A causa de solucions mecàniques que no tenen en compte el factor humà, el clima i l’estat d’ànim de l’empresa van començar a canviar. Quan vaig triar entre el sentiment personal i el sistema, vaig triar aquest últim i vaig considerar que el malestar de l’equip era un efecte secundari, un petit preu a pagar per treure el negoci de la crisi.
- Un problema és un repte i la crisi és una gran oportunitat per trobar àrees problemàtiques de l’empresa i treballar-hi.
- Sí. Tothom sap que el peix es podreix del cap: si la direcció no té una solució creativa al problema i hi ha un excés d’incertesa, els empleats comencen a sentir-ho, cosa que afecta l’estat general de l’empresa. A causa de la manca d’un enfocament individual per solucionar el problema, vam començar a apretar els cargols: va començar la rotació, el que continuava treballant estava espantat i desorientat, ningú no va mostrar cap iniciativa, no hi havia idees. El clima era molt sec: el peix podrit.
© servei de premsa
- Què va ajudar a sortir d’aquest forat? Heu canviat la vostra perspectiva sobre la gestió operativa, heu trobat entrenadors o nous inversors?
- Va passar que a finals de 2017, juntament amb el nostre amic íntim i soci Bogdan Panchenko i en col·laboració amb el talentós xef Glen Ballis, vam obrir dos restaurants: Margarita Bistro i Lucky Izakaya Bar. Va ser una experiència nova per a mi. A la indústria de la restauració, és difícil entendre què funcionarà i què no. L’emoció té un paper important. És difícil predir on anirà una persona a passar la seva hora lliure. Fins i tot els titans del negoci de la restauració, com Novikov, de vegades passen per alt, i el motiu d’aquests fracassos no és sempre clar. És curiós, però alguns arriben als extrems: atrauen els xamans, capturen esperits morts i fan un milió d’altres "priblud" perquè el restaurant pugui disparar.
Això subratlla, a més, el paper que té l’emoció en la indústria de la restauració: a diferència del menjar ràpid, no hi ha cap model que funcioni bé per garantir l’èxit. El client del restaurant sent la mínima microvibració de l’ambient, la cuina i l’equip. Es tracta d’un organisme complex que no es pot ajustar a un sistema específic. Però una cosa és clara: quan les empreses de restauració comencen a operar amb pilot automàtic, com diu Bogdan, sense ànima, i simplement copien exemples d’èxit del passat, sense un enfocament individual, tard o d’hora tancaran. En el llançament de dos nous projectes, en primer lloc vam partir dels sentiments personals: un cop a les instal·lacions del futur restaurant, vam intentar comprendre l’ambient i només després vam pensar el concepte, la cuina i l’interior.
1 de 6 Margarita Bistro © servei de premsa © servei de premsa © servei de premsa © servei de premsa © servei de premsa
- Quan vau entendre què fer en la situació actual? El restaurant va ajudar?
- En algun moment, finalment em vaig adonar del que anava malament a l’equip de BB & Burgers la tardor del 2017. Vam treballar en mode pilot automàtic: en condicions ideals, l’avió va volar impecablement, sense fallades ni errors. Però en la primera situació imprevista, la gent no pot entrar en mode de control manual, oferir solucions alternatives, desviar-se de les instruccions o prendre una decisió no estàndard.
- I quina és la sortida en aquesta situació? Necessites confiar més en tu mateix?
- Estava envoltat de fanàtics sistèmics que van ser "mossegats" pels zombis de l'MBA. En una situació de caiguda de les vendes, ens trobàvem amb el fet que l'equip, acostumat a treballar per llibres, no podia fer front a un problema no estàndard. No podia girar el cap, temuda als genolls, tenia por d’apagar el pilot automàtic i passar al mode de control manual, per arribar a la seva pròpia teoria de control. La ment del nostre equip em va recordar a un excel·lent estudiant que va memoritzar totes les lliçons de memòria, però va aconseguir Cs. I em vaig adonar que amb aquest enfocament no sortirem cap a fora. Cada problema és individual i requereix un enfocament creatiu, pensant fora de la caixa. En el mode de pilot automàtic, deixem d’experimentar i, en conseqüència, deixem de confiar en nosaltres mateixos. I aquí hi ha un problema global: la incapacitat per assumir responsabilitats.
Els restaurants em van ajudar a retornar l’enfocament adequat al menjar ràpid, per entendre que, tot i la importància del sistema, sense pensar i emocionar lliurement a l’equip, no podem prosperar. Vam haver d’aprendre a equilibrar la coherència i el pensament creatiu, avaluar sobrament en quin moment i en què és millor confiar: pilot automàtic activat o desactivat.
1 de 3 Lucky Izakaya Bar © Servei de premsa © Servei de premsa © Servei de premsa
- En aquesta situació, cal canviar l'enfocament de la direcció o intentar traçar un nou rumb per a l'empresa. Què us ha servit i us ha ajudat a sortir de la crisi?
- Vaig començar amb el més important, amb una nova avaluació de l’enfocament de la formació d’equips. Per a mi, el principal a l’hora de contractar persones per a un equip no era només un bagatge teòric, coneixement dels estàndards i experiència de gestió, sinó també una altra cosa: la implicació emocional. A l’entrevista, dono a la persona una hamburguesa i una cervesa per tastar. Per a mi és important si li agraden els bollos suaus de brioix, les costoletes sucoses, la cervesa refrigerada, si li encanta literalment la marca BB & Burgers: cervesa, panets i hamburgueses (Cervesa - Bollos - Hamburgueses). Em comunico amb una persona sobre temes abstractes, intento revelar el seu model de pensament, el sentit de l’humor i entenc el agradable que serà per a mi i els meus companys treballar amb ell. Segons aquest principi, hem reclutat un equip de persones que estan cremant amb el seu treball, poden avaluar sobrament en quin moment es necessita el mode pilot automàtic i en quin moment hem de confiar en la intuïció, canviant al control manual,de manera que el quocient intel·lectual (base teòrica) i l’equalitzador (base emocional) funcionin en tàndem.
- Un enfocament extremadament inusual per a la formació d'equips.
“Però va funcionar: vam obtenir el resultat. L’equip va començar a tractar cada problema de forma individual i creativa, generar idees, va aparèixer un fluix sagrat d’idees i solucions, el clima va començar a millorar, les vendes van augmentar, la nostra marca es va fer més brillant, el nostre producte es va tornar més estable. Hi havia ganes de treballar, de proposar idees, la por va ser substituïda pel desig de ser el primer, el desig de viure brillant, de treballar per obtenir resultats i de ser útils. Es va tenir consciència que formava part d’un equip: la gent va començar a assumir responsabilitats. Ens vam reunir com un equip a dins.
Quan les empreses de restaurants comencen el pilot automàtic, es tanquen.
- Així que heu pogut tornar a crear el mateix esperit d'equip, que es va perdre amb els anys de treballar "en guions"?
- Vaig sentir un alleujament salvatge quan la gent que estava emocionalment lligada a la marca va començar a treballar amb mi. I ara, quan estic al despatx i sento una altra broma, dóna més força, vull donar més i treballar. Puc dir que el nostre equip s’ha convertit realment en viu i humà, però al mateix temps ha mantingut un enfocament sistemàtic. Ens hem tornat més flexibles, oberts, implicats emocionalment i, sobretot, hem recuperat la fe en nosaltres mateixos i, per tant, en el que fem. Gràcies a aquesta experiència, hem augmentat la nostra consciència, hem entès la nostra missió, hem establert un objectiu, hem desenvolupat valors que ens ajuden a prendre decisions informades i a avançar.
- Quin futur veieu a BB & Burgers?
- El futur de BB & Burgers per a mi resideix en la nostra missió, valors i objectius. Vivim en una era de globalització: tot canvia molt ràpidament. El negoci es torna més dinàmic, les regles del joc canvien constantment. I confiar en el mode de pilot automàtic és simplement desastrós per a l’empresa, l’equip i vosaltres mateixos. Augmenteu la consciència - visqueu la vostra ànima!>